(Esta entrada está inspirada en una reflexión de Pablo Zurita)
Aunque poca gente ha reparado en ello, el año 2000 tuvo una repecusión sobre nuestras vidas mucho más importante que el mediático "efecto 2000". El año 2000 supuso una meta, una frontera que franquear para la que todos nos imaginábamos un futuro personal y colectivo pleno de expectativas e interrogantes:
En el año 2000 tendré 37 años ¡que mayor!. ¿Tendré hijos? ¿Como serán los coches en el año 2000? ¿Se logrará la fusión nuclear? ¿Tendremos robots domésticos? ¿Alcanzaremos Marte?
Muchos nos quedábamos hipnotizados frente a la televisión con los reportajes del tipo "Hacia el año 2000" o "El año 2000, la última frontera"...
El análisis del grado de acierto de las previsiones para el año 2000 no es objeto de esta reflexión. Mucho, y muy interesante, se ha escrito al respecto y tendríamos poco que aportar.
Nos interesa el efecto psicológico negativo sobre las personas, y por extensión sobre las organizaciones, que supone la ausencia de una meta temporal una vez iniciado el nuevo siglo, el soñado Siglo XXI.
El futuro se extiende ante nosotros como un inmenso océano inabarcable, sin referencias de ningún tipo. ¿Cual puede ser esa nueva meta sobre la que fijar nuestros objetivos personales y profesionales? El siglo XXII está demasiado lejos para nosotros. El año 2020 (pronúnciese "veinte veinte") quizás está demasiado cerca para suscitar expectativas ilusionantes a nivel global, aunque si puede ser un horizonte adecuado para plantear Planes Estratégicos en materia TIC en grandes organizaciones como la Administración Pública (véase la entrada "El proyecto eGovRTD2020"). ¿El 2030 tal vez?
No tenemos la respuesta, pero los nuevos retos de la humanidad (por ejemplo, el cambio climático) o los antiguos que, desafortunadamente, no hemos sido capaces de resolver (por ejemplo, la pobreza y la desigualdad) requieren un horizonte temporal sobre el que depositar nuestras aspiraciones y desarrollar una hoja de ruta.
lunes, 22 de septiembre de 2008
lunes, 28 de julio de 2008
El proyecto eGovRTD2020
eGovRTD2020 es el acrónimo de Roadmaping eGovernment RTD 2020: Visions and Research Measures towards European Citizenship and Innovative Government.
Se trata de una iniciativa de la Comisión Europea bajo el sexto Programa Marco de Tecnologías de la Sociedad de la Información (6th Framework Programme of IST), que se desarrolló desde enero de 2006 hasta mayo de 2007, y cuyos resultados se sintetizan en un libro descargable desde el sitio web del proyecto: www.egovrtd2020.org
Se trata de una iniciativa de la Comisión Europea bajo el sexto Programa Marco de Tecnologías de la Sociedad de la Información (6th Framework Programme of IST), que se desarrolló desde enero de 2006 hasta mayo de 2007, y cuyos resultados se sintetizan en un libro descargable desde el sitio web del proyecto: www.egovrtd2020.org
miércoles, 23 de julio de 2008
¿Donde estamos? Otra crítica a las "Acciones para la modernización...
... de la Administración Pública de la Comunidad Autónoma de Canarias".
En toda iniciativa estratégica es necesario, después de definir la meta que se desea alcanzar (¿a donde queremos llegar?), conocer la situación de partida (¿donde estamos?). A partir de ambos puntos (origen y destino) diseñaremos la "hoja de ruta", esto es, el mejor camino para transitar con éxito (¿estamos mejorando?) desde el primero hasta el segundo.
Es malo no tener claro el punto de destino (ver la entrada ¡Así cualquiera!) y es peor desconocer, además, el punto de partida. Es algo así como tratar de "llegar a ninguna parte desde ninguna parte".
En el documento Acciones para la Modernización de la Administración Pública de la Comunidad Autónoma de Canarias publicado en el B.O.C. Número 88 del viernes 2 de mayo de 2008, aparece "un esquema de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO)" obtenido "a partir del estado de la situación actual (recopilación del conjunto de acciones llevadas a cabo por el Gobierno de Canarias en materia de modernización de la administración)", que queremos comentar.
No vamos a entrar en el mayor o menor acierto de los factores identificados en el cuadro presentado, pues no disponemos de datos para ello, pero de su contenido se desprende, en nuestra opinión, que la técnica de análisis DAFO no ha sido aplicada con pericia.
Se supone, explicado muy brevemente, que en un análisis de este tipo, las debilidades y fortalezas corresponden a factores internos a la organización en la situación actual, mientras que las amenzas y oportunidades corresponden a factores externos con repercusión en la transición a la situación futura que se desea alcanzar.
Sorprende, por poner solo un ejemplo entre muchos, encontrar como amenaza la "Falta de cultura de servicio público y miedo al cambio del personal de la organización" cuando, a nuestro entender, sería, en todo caso, una debilidad.
A continuación, en el documento de "Acciones..." se dice, al respecto de la metodología empleada (las negrillas son nuestras):
"La última de las fases [Priorización] es un proceso abierto y continuo donde, en base a los recursos disponibles y al DAFO presentado, se deberán seleccionar las acciones de modernización más prioritarias y estratégicas que desea abordar el Gobierno de Canarias en materia de modernización administrativa en los próximos años. Para ello...".
Creemos que, llegados a este punto, sobran más comentarios. Solo una reflexión final:
Decía Séneca que para quién no sabe a que puerto se dirige, todos los vientos son desfavorables.
En toda iniciativa estratégica es necesario, después de definir la meta que se desea alcanzar (¿a donde queremos llegar?), conocer la situación de partida (¿donde estamos?). A partir de ambos puntos (origen y destino) diseñaremos la "hoja de ruta", esto es, el mejor camino para transitar con éxito (¿estamos mejorando?) desde el primero hasta el segundo.
Es malo no tener claro el punto de destino (ver la entrada ¡Así cualquiera!) y es peor desconocer, además, el punto de partida. Es algo así como tratar de "llegar a ninguna parte desde ninguna parte".
En el documento Acciones para la Modernización de la Administración Pública de la Comunidad Autónoma de Canarias publicado en el B.O.C. Número 88 del viernes 2 de mayo de 2008, aparece "un esquema de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO)" obtenido "a partir del estado de la situación actual (recopilación del conjunto de acciones llevadas a cabo por el Gobierno de Canarias en materia de modernización de la administración)", que queremos comentar.
No vamos a entrar en el mayor o menor acierto de los factores identificados en el cuadro presentado, pues no disponemos de datos para ello, pero de su contenido se desprende, en nuestra opinión, que la técnica de análisis DAFO no ha sido aplicada con pericia.
Se supone, explicado muy brevemente, que en un análisis de este tipo, las debilidades y fortalezas corresponden a factores internos a la organización en la situación actual, mientras que las amenzas y oportunidades corresponden a factores externos con repercusión en la transición a la situación futura que se desea alcanzar.
Sorprende, por poner solo un ejemplo entre muchos, encontrar como amenaza la "Falta de cultura de servicio público y miedo al cambio del personal de la organización" cuando, a nuestro entender, sería, en todo caso, una debilidad.
A continuación, en el documento de "Acciones..." se dice, al respecto de la metodología empleada (las negrillas son nuestras):
"La última de las fases [Priorización] es un proceso abierto y continuo donde, en base a los recursos disponibles y al DAFO presentado, se deberán seleccionar las acciones de modernización más prioritarias y estratégicas que desea abordar el Gobierno de Canarias en materia de modernización administrativa en los próximos años. Para ello...".
Creemos que, llegados a este punto, sobran más comentarios. Solo una reflexión final:
Decía Séneca que para quién no sabe a que puerto se dirige, todos los vientos son desfavorables.
jueves, 17 de julio de 2008
¡Así cualquiera! Una crítica a las "Acciones para la modernización...
... de la Administración Pública de la Comunidad Autónoma de Canarias".
En el documento Acciones para la Modernización de la Administración Pública de la Comunidad Autónoma de Canarias publicado en el B.O.C. Número 88 del viernes 2 de mayo de 2008, se denomina “decálogo para la modernización” a “los siguientes diez objetivos”:
“Los objetivos que el Gobierno de Canarias persigue con estas Acciones no son otros que caminar hacia una Administración:
a) Más cercana al ciudadano, poniendo a su disposición todos los recursos y canales posibles.
b) Que favorezca la administración electrónica.
c) Que fomente la cultura de la calidad y la excelencia en la prestación de servicios públicos.
d) Centrada en las personas y que promueva la participación ciudadana.
e) En la que los empleados públicos sean los valedores e impulsores del cambio hacia una Administración moderna y orientada al ciudadano.
f) Con equipos formados y capacitados para ejercer su labor.
g) Con mayor nivel de comunicación y utilización de mecanismos que beneficien el desarrollo sostenible.
h) Que incorpore, de manera permanente, elementos que mejoren la organización y gestión.
i) Que tome la iniciativa en la cooperación con el resto de las administraciones públicas.
j) En definitiva, una Administración más competitiva, más eficiente y más eficaz.”
En nuestra opinión, los diez objetivos que persigue el Gobierno de Canarias serían, según la redacción del texto, uno solo. Una sencilla redacción alternativa podría ser: “...caminar hacia una Administración con las diez características siguientes: ...”
Observamos, en segundo lugar, que ese objetivo no es “llegar” sino, tan solo, “caminar”. Puede ser un buen objetivo caminar hacia la utopía (referencia de perfección que nunca podremos alcanzar) siempre y cuando seamos capaces de saber si estamos en el camino correcto y si estamos, efectivamente, avanzando hacía esa (utópica) meta. Para ello hay que definir hitos (objetivos, en definitiva, por modestos que sean), a los que hay necesariamente que llegar. Si no, podemos estar caminando en círculos en el desierto de la modernización.
En tercer lugar, comprobamos que las diez características de la Administración hacia la que se quiere “caminar” son absolutamente difusas e incuantificables (y, por lo tanto, imposibles de medir y valorar). Se emplean los verbos comodines, a nuestro pesar, de la modernización administrativa (“favorecer”, “fomentar”, “promover”, “impulsar”) y algunas expresiones imprescindibles en la materia (“orientación al ciudadano”, “desarrollo sostenible”, “calidad”, “excelencia”, “cooperación” y, la pareja estrella, “eficacia y eficiencia”), por no hablar de los “mecanismos” y los “elementos” (¿cuales serán?). Solo echamos de menos dos palabras fundamentales del hipotético Manual para la elaboración de planes de modernización administrativa: “transparencia” e “interoperabilidad”.
Podríamos analizar uno a uno los puntos del “decálogo” (por ejemplo el b) “Una Administración que favorezca la administración electrónica”), pero no es necesario porque la conclusión, desde nuestro punto de vista, está clara:
Esta iniciativa tiene el éxito asegurado, puesto que sus resultados podrán ser fácilmente ajustados a su difuso objetivo. Peor aún (o mejor, según se mire) cuando el análisis de la situación de partida tampoco es acertado, pero esto lo comentaremos en otro momento.
En el documento Acciones para la Modernización de la Administración Pública de la Comunidad Autónoma de Canarias publicado en el B.O.C. Número 88 del viernes 2 de mayo de 2008, se denomina “decálogo para la modernización” a “los siguientes diez objetivos”:
“Los objetivos que el Gobierno de Canarias persigue con estas Acciones no son otros que caminar hacia una Administración:
a) Más cercana al ciudadano, poniendo a su disposición todos los recursos y canales posibles.
b) Que favorezca la administración electrónica.
c) Que fomente la cultura de la calidad y la excelencia en la prestación de servicios públicos.
d) Centrada en las personas y que promueva la participación ciudadana.
e) En la que los empleados públicos sean los valedores e impulsores del cambio hacia una Administración moderna y orientada al ciudadano.
f) Con equipos formados y capacitados para ejercer su labor.
g) Con mayor nivel de comunicación y utilización de mecanismos que beneficien el desarrollo sostenible.
h) Que incorpore, de manera permanente, elementos que mejoren la organización y gestión.
i) Que tome la iniciativa en la cooperación con el resto de las administraciones públicas.
j) En definitiva, una Administración más competitiva, más eficiente y más eficaz.”
En nuestra opinión, los diez objetivos que persigue el Gobierno de Canarias serían, según la redacción del texto, uno solo. Una sencilla redacción alternativa podría ser: “...caminar hacia una Administración con las diez características siguientes: ...”
Observamos, en segundo lugar, que ese objetivo no es “llegar” sino, tan solo, “caminar”. Puede ser un buen objetivo caminar hacia la utopía (referencia de perfección que nunca podremos alcanzar) siempre y cuando seamos capaces de saber si estamos en el camino correcto y si estamos, efectivamente, avanzando hacía esa (utópica) meta. Para ello hay que definir hitos (objetivos, en definitiva, por modestos que sean), a los que hay necesariamente que llegar. Si no, podemos estar caminando en círculos en el desierto de la modernización.
En tercer lugar, comprobamos que las diez características de la Administración hacia la que se quiere “caminar” son absolutamente difusas e incuantificables (y, por lo tanto, imposibles de medir y valorar). Se emplean los verbos comodines, a nuestro pesar, de la modernización administrativa (“favorecer”, “fomentar”, “promover”, “impulsar”) y algunas expresiones imprescindibles en la materia (“orientación al ciudadano”, “desarrollo sostenible”, “calidad”, “excelencia”, “cooperación” y, la pareja estrella, “eficacia y eficiencia”), por no hablar de los “mecanismos” y los “elementos” (¿cuales serán?). Solo echamos de menos dos palabras fundamentales del hipotético Manual para la elaboración de planes de modernización administrativa: “transparencia” e “interoperabilidad”.
Podríamos analizar uno a uno los puntos del “decálogo” (por ejemplo el b) “Una Administración que favorezca la administración electrónica”), pero no es necesario porque la conclusión, desde nuestro punto de vista, está clara:
Esta iniciativa tiene el éxito asegurado, puesto que sus resultados podrán ser fácilmente ajustados a su difuso objetivo. Peor aún (o mejor, según se mire) cuando el análisis de la situación de partida tampoco es acertado, pero esto lo comentaremos en otro momento.
jueves, 10 de julio de 2008
Una propuesta (y crítica a la LAECSP) sobre la racionalización de procedimientos administrativos
La Ley 11/2007 de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos (LAECSP), en su artículo 34 de criterios para la gestión electrónica, indica que "la aplicación de medios electrónicos a la gestión de los procesos y servicios irá siempre precedida [la negrilla es nuestra] de la realización de un análisis de rediseño funcional y simplificación del procedimiento...".
Además, en el Plan de Actuación sobre la LAECSP, del Gobierno de España (páginas 6-7) se insiste en esta idea:
"La adaptación de los procedimientos a la LAECSP a través exclusivamente de una estrategia de incorporación de soluciones tecnológicas resultaría claramente disfuncional. Informatizar un procedimiento ineficiente sólo consigue como resultado una ineficiencia informatizada que difícilmente tendrá aplicación práctica y resultados reales. Por otra parte, el diseño actual de los procedimientos responde a una racionalidad burocrática que en muchas ocasiones no contempla las posibilidades
de optimización que permite la aplicación de las actuales soluciones tecnológicas. La Ley recoge estas consideraciones al establecer que la aplicación de medios electrónicos a los procedimientos debe afrontar, con carácter previo, su rediseño y simplificación con objetivos tasados: la eliminación o reducción de la documentación a aportar, la reducción de los tiempos de tramitación y el equilibrio de las cargas de trabajo en su gestión".
Aunque el argumento parece impecable, queremos introducir un elemento de discrepancia o, al menos, una matización al respecto:
Nuestra experiencia demuestra que, salvo cuestiones realmente obvias, una simplificación "en abstracto" de un procedimiento no suele producir el efecto deseado. Nos viene a la memoria la famosa viñeta humorística de la diferencia entre "lo quería el usuario" y el producto final obtenido, pasando por "lo que entendió el analista". El enfoque que propone la Ley (si bien es cierto que está formulado de forma muy general) responde a una metodología de trabajo "en cascada", que actualmente se encuentra (afortunadamente) superada.
Nosotros planteamos, al contrario de lo que propone el Plan de Actuación, informatizar los procedimientos aunque sean (hipotéticamente) ineficientes. Después, a través de una explotación adecuada de los resultados de esa informatización (por ejemplo utilizando el indicador "tiempo de tramitación de cada fase") podremos detectar cuellos de botella e ineficiencias para refinar el procedimiento. Es decir, proponemos un proceso iterativo.
Para que esto sea posible es necesario que el gestor sobre el que se implementa el procedimiento sea flexible, que permita la obtención de indicadores y que la definición del procedimiento no sea de grano excesivamente fino.
Es probable que no sea necesario realizar demasiadas iteraciones. Podemos imaginar cada iteración como "exprimir una naranja". La primera vez obtendremos una cantidad considerable de zumo, pero después irá disminuyendo hasta que no valga la pena continuar exprimiendo.
Desde el punto de vista humano (mucho más importante que el tecnológico), este enfoque permite abordar con mayores garantías la gestión del cambio.
Suponiendo que los "tecnólogos" involucrados en la simplificación administrativa hayan sido capaces de comunicarse con los responsables del procedimiento (entre otras cosas evitando abusar de argot técnico), podrán ofrecerles datos objetivos y reales sobre la tramitación (para que éstos puedan tomar las mejores decisiones), en lugar de propuestas y recomendaciones "teóricas", por muy acertadas (imaginando que fueran llevadas a la práctica) que pudieran resultar.
Además, en el Plan de Actuación sobre la LAECSP, del Gobierno de España (páginas 6-7) se insiste en esta idea:
"La adaptación de los procedimientos a la LAECSP a través exclusivamente de una estrategia de incorporación de soluciones tecnológicas resultaría claramente disfuncional. Informatizar un procedimiento ineficiente sólo consigue como resultado una ineficiencia informatizada que difícilmente tendrá aplicación práctica y resultados reales. Por otra parte, el diseño actual de los procedimientos responde a una racionalidad burocrática que en muchas ocasiones no contempla las posibilidades
de optimización que permite la aplicación de las actuales soluciones tecnológicas. La Ley recoge estas consideraciones al establecer que la aplicación de medios electrónicos a los procedimientos debe afrontar, con carácter previo, su rediseño y simplificación con objetivos tasados: la eliminación o reducción de la documentación a aportar, la reducción de los tiempos de tramitación y el equilibrio de las cargas de trabajo en su gestión".
Aunque el argumento parece impecable, queremos introducir un elemento de discrepancia o, al menos, una matización al respecto:
Nuestra experiencia demuestra que, salvo cuestiones realmente obvias, una simplificación "en abstracto" de un procedimiento no suele producir el efecto deseado. Nos viene a la memoria la famosa viñeta humorística de la diferencia entre "lo quería el usuario" y el producto final obtenido, pasando por "lo que entendió el analista". El enfoque que propone la Ley (si bien es cierto que está formulado de forma muy general) responde a una metodología de trabajo "en cascada", que actualmente se encuentra (afortunadamente) superada.
Nosotros planteamos, al contrario de lo que propone el Plan de Actuación, informatizar los procedimientos aunque sean (hipotéticamente) ineficientes. Después, a través de una explotación adecuada de los resultados de esa informatización (por ejemplo utilizando el indicador "tiempo de tramitación de cada fase") podremos detectar cuellos de botella e ineficiencias para refinar el procedimiento. Es decir, proponemos un proceso iterativo.
Para que esto sea posible es necesario que el gestor sobre el que se implementa el procedimiento sea flexible, que permita la obtención de indicadores y que la definición del procedimiento no sea de grano excesivamente fino.
Es probable que no sea necesario realizar demasiadas iteraciones. Podemos imaginar cada iteración como "exprimir una naranja". La primera vez obtendremos una cantidad considerable de zumo, pero después irá disminuyendo hasta que no valga la pena continuar exprimiendo.
Desde el punto de vista humano (mucho más importante que el tecnológico), este enfoque permite abordar con mayores garantías la gestión del cambio.
Suponiendo que los "tecnólogos" involucrados en la simplificación administrativa hayan sido capaces de comunicarse con los responsables del procedimiento (entre otras cosas evitando abusar de argot técnico), podrán ofrecerles datos objetivos y reales sobre la tramitación (para que éstos puedan tomar las mejores decisiones), en lugar de propuestas y recomendaciones "teóricas", por muy acertadas (imaginando que fueran llevadas a la práctica) que pudieran resultar.
martes, 1 de julio de 2008
En contra del enfoque al flujo de tramitación para la gestión de expedientes administrativos y una propuesta alternativa
En el caso concreto de procedimientos (*) poco reglados, nos manifestamos en contra en contra de la utilización de motores de workflow aplicados a la gestión de expedientes administrativos.
Los principales inconvenientes del enfoque al workflow, según nuestra experiencia, son los siguientes:
Se pierde la visión de conjunto del expediente (esto es muy importante en expedientes complejos).
Convierte al tramitador en un autómata en lugar de un miembro cualificado de un equipo de trabajo.
Resulta inflexible frente a cambios normativos (porque el enfoque al workflow habitualmente requiere definiciones de grano fino) e incidencias cotidianas (por ejemplo bajas o rotaciones de personal).
Es dificil detectar errores si se rompe la cadena de tramitación.
Proponemos un enfoque centrado en el expediente, no en el flujo de la tramitación. Este es un matiz sutil pero importante. La tramitación implica, obviamente, un flujo o conjunto ordenado de pasos, pero este flujo solo determina quien, como y cuando accede al expediente (que es “tangible” desde el inicio del trámite como lo es la carpeta del expediente tradicional en papel), en lugar de generar una serie de tareas encadenadas como hacen los motores de workflow.
¿Como plasmar este enfoque en la práctica? Ya hemos desarrollado e implantado con éxito un gestor de expedientes desde esta perspectiva, pero es tema para otro momento.
(*)NOTA: Diferencia entre “procedimiento administrativo” y “expediente administrativo”. Este último no es otra cosa que el conjunto de documentos en que se materializa el primero y que debe cumplir una serie de condiciones y requisitos para garantizar los derechos de los ciudadanos.
martes, 24 de junio de 2008
Cumplir la Ley 11/2007 de acceso electrónico...
... de los ciudadanos a los Servicios Públicos.
¿Que hace falta para que un Ayuntamiento cumpla la LAECSP? (siempre que lo permitan las disponibilidades presupuestarias)
Sintéticamente y de forma coloquial: “Que a partir del 31 de diciembre de 2009, los ciudadanos puedan realizar mediante otros canales (telemático y/o telefónico), todo lo que ahora hacen en su Ayuntamiento de forma presencial”.
Por tanto, debe existir un catálogo de procedimientos (que incluya la descripción de cada procedimiento, sus requisitos, unidad tramitadora, plazos, fundamento legal y formularios correspondientes).
El catálogo debe estar publicado en Internet a disposición de los ciudadanos. Por tanto, es necesario disponer de un sitio web (Sede electrónica y/o Punto de Acceso a los Servicios Electrónicos). La información publicada sobre los procedimientos debe estar actualizada y ser veraz, y los formularios deberán estar normalizados.
También es necesario publicar electrónicamente las actuaciones generales de la Administración Local: Boletines Oficiales, tablón anuncios, decretos, edictos, etc.
Los ciudadanos tienen el derecho general de “relacionarse con las administraciones públicas por medios electrónicos” y, específicamente, “a conocer por medios electrónicos el estado de tramitación de los procedimientos en los que sean interesados”. Es decir, que la Ley no obliga a tramitar electrónicamente, sino a recibir y evacuar información por medios electrónicos.
Sin embargo, no parece buena idea mantener, paralelamente a la tramitación tradicional en papel, una aplicación donde se refleje la información que exige la LAECSP (básicamente, fase y órgano responsable) porque supone una carga de trabajo adicional que no aporta valor al trabajo del tramitador. Resulta necesario, por tanto, disponer de una aplicación de gestión de expedientes integrada, como veremos a continuación.
Los ciudadanos pueden presentar y recibir documentos electrónicos y la administración tiene la obligación de asegurar su conservación. Si a esto le sumamos el derecho de no aportar datos y documentos que ya obren en poder de la Administración, significa que resulta necesaria la implantación de un sistema de gestión documental y otro de gestión de terceros, ambos integrados con la gestión de expedientes. Aunque resulte una obviedad (no lo es económicamente), para garantizar la conservación de los documentos y la información, la infraestructura (servidores, comunicaciones, bases de datos, aplicativos, etc) deberá estar correctamente securizada, además de adecuadamente dimensionada para garantizar la disponibilidad y calidad del servicio. Es oportuno recordar, que además de la LAECSP, es necesario cumplir la Ley Orgánica de Protección de Datos, la Ley de Propiedad Intelectual, etc.
Para implantar un sistema de tramitación electrónica la mayor dificultad es organizativa: tiempo y recursos para afrontar el análisis y definición de los procedimientos, normalización de la documentación, formación del personal, implantación de la solución y gestión del cambio.
Para cumplir con la LAECSP es necesario abordar todos los procedimientos, pero esto puede convertirse en una “misión imposible”, es necesario elegir y priorizar los más importantes y/o frecuentes, en aplicación de la conocida “Ley de Pareto” (el 20% de las causas origina el 80% de las consecuencias).
Para soportar el flujo electrónico de la información entre la Administración y los ciudadanos, es necesario implantar un Registro telemático de entrada/salida, un sistema de Notificaciones electrónicas, un servicio de Infraestructura de Clave Pública o PKI (para la firma electrónica y validación de originales electrónicos, acreditación de identidad, etc) y un servicio de Pasarela de Pagos, todos ellos integrados con la gestión de expedientes, gestión documental y terceros. En el caso de la Pasarela de Pagos, también es necesario interoperar con los aplicativos de recaudación; el ciudadano deberá poder descargar cartas y justificantes de pago, domiciliar recibos y pagar los recibos pendientes.
Una vez enumerados los servicios telemáticos principales para poder cumplir con la LAECSP, es necesario también potenciar los denominados “canales tradicionales”: telefónico y presencial.
Con el servicio telefónico no deberán existir dificultades técnicas (se trata, tan solo, de “llevar” a la consola del operador la misma información que ya hemos sido capaces de publicar en Internet.).
En cuanto al canal presencial, la Ley establece la creación de “espacios físicos” en los que se ponga a disposición de aquellos ciudadanos que no dispongan de medios electrónicos (básicamente, ordenador y conexión a Internet), de forma libre y gratuita, de puntos de acceso para ejercer los derechos reconocidos en esta Ley, debiendo contar con asistencia y orientación sobre su utilización. Como estos puntos de acceso están llamados a crearse en las actuales oficinas de atención ciudadana, se las ha denominado Oficinas Integradas. Aquí, nuevamente, no encontramos dificultades técnicas, sino de disponibilidad presupuestaria para la prestación del servicio de asistencia.
Para terminar, sería necesario integrar funcionalidades que permitan la interoperabilidad con otras Administraciones (esta cuestión, que puede parecer difusa, pasa por la utilización de estándares y normas establecidas en cada uno de los aspectos a considerar), así como fomentar la reutilización de sistemas y aplicaciones y la transferencia tecnológica.
Cómo abordar un proyecto de gestión del conocimiento...
... en la Administración Pública.
El problema inicial es saber lo que entiende la organización (Administración Pública en este caso) por Gestión del Conocimiento (GC) y qué cosas quiere incluir, y cuales no, en su proyecto.
Proponemos usar el modelo de transformación entre tipos de conocimiento en función de su facilidad de comunicación y explotación (tácito y explícito), porque es sencillo de abordar de cara a un proyecto práctico. Es cierto que su sencillez es, precisamente, uno de los aspectos más criticados de este modelo (por las variables que deja fuera), pero nos parece útil como punto de partida.
Por otro lado, hay que realizar un análisis multidimensional de la organización en la que se quiere implementar el proyecto de GC. Las dimensiones a considerar son: procesos, infraestructura (se incluye desde el cableado hasta el sw), personal (formación, capacidad de aprendizaje, etc) y cultura corporativa. De este análisis se puede obtener la "tensión dimensional" de la organización (los desequilibrios entre dimensiones) y una cuantificación que sitúe a la organización en un "nivel" (el nivel más bajo es una organización basada en talentos individuales y sistemas de información no corporativos o no interoperables; y el nivel más alto es una organización basada en la innovación).
En función de lo anterior, debemos empezar a tener claro qué transformación tenemos que priorizar en nuestra organización para poner en marcha la "espiral del conocimiento" (el conocimiento estático no genera valor). Y en este momento es donde intervienen las TIC como simples herramientas (pero poderosas si están bien empleadas). Las TIC son una "caja de herramientas" donde cada herramienta sirve para promover una transformación de conocimiento concreta. Por ejemplo, para fomentar la socialización utilizaremos mensajería, groupware, wiki, etc; para fomentar la combinación sería necesario disponer de un sólido sistema de gestión de información y herramientas de análisis; para los procesos de internalización y externalización necesitaríamos facilitar el acceso a la información mediante indexación de contenidos tipo google (si la información es diversa y está sin clasificar), metadatos estandarizados para búsquedas más inteligentes (web2.0) y un gestor documental en el caso de organizaciones basadas en "expedientes" (no son otra cosa que una colección de documentos) como son las AA. PP. Para la externalización, además de las herramientas informáticas es necesario incidir en los procesos (procesos de conocimiento) y en las buenas prácticas. Obviamente (aunque todavía hay gente que no lo tiene claro), las mejores herramientas del mundo no servirán de mucho si no van acompañadas por una gestión del cambio "de verdad", donde se fomente la creatividad, el trabajo en equipo, estructuras más horizontales, abiertas y flexibles. En suma, una nueva cultura.
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